罗氏公司的敏捷转型之路：成功的关键步骤

背景介绍

• 罗氏是世界上最大的生物技术公司之一，成立于1896年，将在2021年迎来125周年庆典。

• 公司拥有95,000名员工，并每年投资1100亿美元用于研发。

• 在瑞典，罗氏成立于1936年，旗下有制药部门和诊断部门。

• 公司的治疗领域主要包括癌症、神经科学、放射科学以及基因疗法。

• 2018年，瑞士制药公司罗氏在瑞典拥有115名员工，业绩持续增长，取得了多个创新成就，受到客户和员工的肯定。

背景介绍

文章重写：成功与失败

• 当你取得成功时，开始是慢慢地逐渐构建，至少我们进行了一些控制性的流程，因为发生了太多好事情，所以我们希望能够对这些进行概述。

• 我们有很多计划，从这些计划开始就产生了很多内部会议。我们拥有世界上所有的资源，所以我们开始变得有点过于雄心勃勃，当我们为我们的客户创建活动时，完美主义这个词开始出现。

• 我们在成长，开始在内部形成小圈子，你做你的事，我做我的事。让我们分开工作。我认为我自己也是其中一部分，所以我可能会用石头砸玻璃房，但大多数或者全部的事业发展是按照等级制度进行的，这意味着如果你表现出色，你可以晋升为经理或高级经理，这意味着我们显然吸引了一些优秀的人才，但并不是所有这些人都适合担任管理级别的职务。

• 所以我想说，万事都有两面。成功带来了很多好事，但可悲的是，我认为还存在不足，我知道可能有一些同事会觉得不太舒服，但我认为回想过去，我们可能有点太过自负了，让我们再开个会，计划我们应该做什么，而不是真正地改变。

• 所以这是起点，表示需要调整。此外，我认为这也是我们中的许多人所处的位置，科比特就在这里，但外部环境中总会有变化，就像在我们这里，瑞典的医疗保健也在发生变化，我认为在很多国家也是如此。成本压力很大，私人倡议和保险的提高，在瑞典以前并不是这样。产品的生命周期更短，意味着我们领域的竞争更加激烈。当然，还有新冠疫情，世界上的新创新正在发生，人工智能、数字化在我们所在的这个星系中非常重要，联合治疗是一个很大的趋势，你不仅仅使用一种，也许会使用三种不同的疗法来攻击一种癌症或其他疾病。显然，在我们进行预谈的时候，我们没有接到通知，但至少受到了全球组织的指导，他们说我们可以看到改进的可能性，简化一下吧，如何找到方法来提高速度，也许我们怎样才能赋予人们更多的权力，真正发挥我们所有资产的潜力。

• 所以内部取得了巨大的成功，但有点内向，全球环境和本地环境发生了很多变化，所以这就是我们开始形成共同目标的起点，我认为这是关键的部分来引导你的能量，这不是一个本地愿景，这更多是一个全球的，但我们被纳入了其中。罗氏今天的北极星是为更多的患者更快地提供更好的结果，你有更好的结果，有更多的患者，你有速度，迅速提供更快的治疗，我认为我们的十年雄心壮志是为了让病人得到两到五倍的好处，意味着创新以一半的社会成本实现。这听起来不可能，听起来像是多么做到，但这正是我们的目标，我们追求这样的雄心壮志，找到真正能够让事情变得更顺利更简单的方法，但对社会造福更多。我会说我们已经走了很远，今天的敏捷转型还没有结束，但它是引发更多此类举措的关键一步，最后一个要提到的是，我们看到了这个机会，我们感到很棒，我们希望成为杰出的人，谁不想成为一个杰出的人。其中的关键是如何释放我们的注意力，抓住更多的机会，采取更大胆的行动，我认为我们的一个关键目标是释放每个人的全部潜力，我们的意思是我们希望组织中的每个人都能够成为最好的自己，如果有障碍，我们会消除这些障碍，消除阻碍人们发展的事物。我今天不会详细分享结构，但这是我们演变的一部分，但其中很多都是思维模式和行为，以及我们如何将其应用到我们的日常活动中。这就是远古-这就是我们-这就是我们的来源-这就是我们追求的指导原则。

• 所以这是我们走过的旅程，非常早期我们意识到，基于肥猫的类比，我们在很大程度上内向，而且在很多领域我们可能有点过于追求完美，我们有很多新的和额外的结构和流程，我们觉得需要一个平衡，需要转变，我们说让我们试图从70%的内部关注转变为70%的外部关注。我仍然认为在某些情况下内部关注是相关的，但让我们平衡这些关注点，这是指导原则，也是整个敏捷转型的指导原则，我们要如何创建更多的外部关注，如何创造一种感觉和思维方式，我们应该在需要时做到足够好，显然我们必须做到完美，比如在临床试验方面，但在许多领域，特别是内部方面，足够好就够了，再说一遍，速度和赋权是如何带来更多价值的重要组成部分，因此我们在内部制定了许多流程和结构，在管理机构中注入更多速度和赋权，牢记这一点，这是我们想要实现的更多外部关注，足够好、速度和赋权。

• 许多罗氏分支机构，谢谢马蒂亚斯的提问，大家都过得不错，但是他们开始着手形成一种文化，我认为这是瑞士的方式，我们的方式，但我们希望打造一种新文化，以便了解我们的文化变革可以走多远，接下来我会详细介绍，但对我们来说，非常重要的一点是要全面关注外部，这意味着我们应该做的事情都应该有外部环境的目的，不应该只是因为我们内部想要。其次，我认为80/20的思维方式，我已经说过几次了，我们在很多情况下希望能够达到完美，但在大多数情况下，我们知道足够好就可以了，自我领导是我们文化的一个关键部分，我们认为有太多层级、太多领导者会束缚人们，所以自我领导是我们文化的一个关键思维方式，我将在后面再谈这一点，共同创造、联网、反馈和支持是一起与客户共同创造价值的关键要素，而不是我们坐在办公室里设法创造解决方案。

• 当我们尝试实践这些思维方式时，实际上组织中有很多反馈，有些人说，你们告诉我们或者你们想要做所有这些事情，但结构束缚了我们，所以我们在这一过程中获得了反馈，最后我们决定进行结构调整，我们建立了一个新的组织模型，今天我不会分享太多关于这一点，如果有人想了解更多，我可以在问答环节回答一些问题，但我们新结构的关键特点是所有角色都有外部关注，我们还有一个团队约束，我们建立了小而迅速的团队，资源少得多，以迫使他们进行联合创新和内外部的联网，这可能听起来有点严厉，但我们认为这是创造价值的方法，这是创建和主动去除一些资源的优先级，以便真正发现网络和共创可以共同实现，我们已经在组织中移除了所有中层管理者，现在我们只有两个级别，我们有一个辅助团队，其他工作伙伴们，我们作为一个整体在进行工作，显然不会有太多讨论因为这已经是过程中的一部分，非常透明，敏捷的工作方式，90天的周期，站立会议，看板式管理等等，我认为会有更多的人比我更专业，我尝试描述我们如何使用它，而不是展示工具，现在这些都已经执行，我们在8月份实施了这个模型，现在是12月份，最后我会展示文化和新结构为我们带来了什么，但我们日常互动的关键部分是对我们的外部世界具有重要意义，当然也是为瑞典和全球患者创造价值。

• 这是另一种构建方式，可能是上一个幻灯片的重复，内容可能过于丰富了，但在左边这是开始，进行思维方式和行为的实践，然后我们形成了一批信徒，我们通过结构来实施这些，这些都是人们亲手所做，现在我们处于操作模式下，这是我们真正看到我们的网络产生作用的地方，在这里我们看到了高度的客户关联，显然在我们没做到的地方，我们也准备好对我们没有做对的地方进行调整，这已经是我们从2018年末到19年，乃至20年的旅程，未来我们预见并已经看到在2020年有很大的影响，但更多的是在2021年。

• 以上是文章中出现的关键内容

文章重写：成功与失败

修改框架和文化

• 公司相信合作将使我们能够与客户一起找到解决方案，而不是我们提供解决方案，同时能更好地理解客户的需求。

• 合作听起来可能不是很多，但过去我们几乎完全没有这样做过，现在我们看到这个概念显然正在转移到虚拟空间中。

• 合作的重要性非常大，因为这改变了我们与客户互动的方式。

• 我们也希望将客户纳入对话，而不仅仅是传递信息。

• 我们还听取了其他公司的经验和知识，包括对其他公司的考察和激发活动，以增强组织的实力。

• 我们还采用了Agile领导模式，以便更好地赋能员工，这也是一项重大变革。

• 我们将审查和讨论了公司的一系列举措和影响，并确定改变的不同层面。

• 通过进行实验并尝试不同的方法，我们成功地改变了整个公司的运作方式。

• 受到改变的影响很显著，外部合作关系有了显著提升，同时内部运营也发生了重大变化。

修改框架和文化

原文重述

• 自从今年年初加入这个项目以来，我们就一直在进行改变。

• 我们的初衷是希望与前线团队，也就是你们称之为CSIRO团队的人一起工作。

• 我们感到有必要改变内部流程，使其更加以顾客为中心。

• 我们遇到了困难，不知道如何去做，但当我加入后，感受到了组织内部的巨大能量和热情。

• 我们选择了不同的路径，从文化开始，进行对话和自我领导的培养，然后才考虑变革工作方式或组织架构。

• 这一决定是否应该成为一家敏捷公司。

• 高层管理层如何做出这个决定成为整个组织的优先事项？

• 变革如何使整个公司成为一家敏捷公司？

• 对患者生活的真正好处是什么？

原文重述

分享瑞士罗氏敏捷转型经验

• 瑞士罗氏公司进行了一次成功的敏捷转型，他们的敏捷转型主要是为了更好地为患者创造价值

• 转型的核心目标是提高对患者创新的使用率，同时在组织内塑造新的文化、结构和人员

• 领导团队展现了高度的承诺和诚实，他们愿意让每个人都参与到这场变革中，并且坚持着一个诚实的目标

• 研究员和全球领导都给了一些灵感，但罗氏公司自己设计了整个转型之旅

• 他们非常重视与团队成员的对话、倾听和观察，每个人都参与到整个转型过程中

• 转型过程中经历了文化调整、结构调整和提升患者价值的过程，这需要时间和精力去全面推动

• 罗氏公司的转型并不是以快速获得结果为目标，而是注重长期影响和真实的变化，这种坦诚的态度值得学习

• 他们愿意倾听并与团队一起学习和成长，这种自我信任是推动变革的关键之一

• 对患者价值的承诺和信念是罗氏转型成功的关键，这也是他们对成功定义的标准

• 在转型过程中，他们尤其重视患者、支付者和医疗专业人员的反馈意见，他们认为这些反馈意见是宝贵的资源

• 转型过程不是一劳永逸的，罗氏公司定期审视和调整自己的工作方式，以持续为患者创造更多的创新价值

分享瑞士罗氏敏捷转型经验

Conclusion:

通过对患者、支付者和医疗专业人员的反馈意见以及与其他公司的经验和知识的共享，罗氏公司成功地实现了敏捷转型。他们以患者价值的承诺和信念为导向，并计划持续审视和调整自己的工作方式，以持续为患者创造更多的创新价值。

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