为什么汉堡王输给温迪？

麦当劳与汉堡王的崛起与衰落

• 在快餐行业中，麦当劳的规模和成功是无与伦比的。

• 几十年来，麦当劳一直保持着冠军地位，每年卖出的薯条、汉堡、鸡块和苹果派数量比其他任何快餐连锁店都要多得多。

• 在汉堡包的世界中，争夺头把交椅的人是徒劳的。几十年来，汉堡王一直占据着第二的位置，以其标志性的明火烤狮漢堡包、洋葱圈和法式吐司棒而闻名。然而，如今，汉堡包的争夺已不再那么明朗。

• 汉堡王一直试图保持第二的地位并保持其相关性，但如今它只是苟延残喘。除了明火烤汉堡包外，食物还算过得去，但并不突出，服务也不够一致，大部分项目的价格都比麦当劳要贵，而且他们还坚持为奶酪额外收费。

• 汉堡王的营销策略如今也同样缺乏活力，微不足道的广告和过时的“按你的方式”口号已经不再真实可信。在汉堡包的争夺中，第一名的争夺已经不存在了，但争夺第二名的竞争却十分激烈。汉堡王和温迪小姐一直在争夺麦当劳之后的第二名，尽管温迪的门店和资源明显更少，但如今她已成为了明显的第二大汉堡连锁店。

• 2008年，汉堡王陷入了约翰·奇德希的时代。他的前任是格雷格·布伦曼，一位以挽救破产公司闻名的专业首席执行官。然而，2006年，格雷格突然离职，让汉堡王的首席财务官约翰·奇德希被迫接任首席执行官一职。

• 约翰是一位数学家，之前在汽车租赁和汽水行业建立了自己的事业。除了汉堡王之外，他和格雷格都没有任何餐饮行业的经验，而这也在他们的工作中表现出来。

• 约翰担任首席执行官后的第一个命令是让汉堡王退出餐饮业，专注于国际发展。这和肯德基的策略一致，通过特许经营来降低成本，并迅速扩张到海外市场，牺牲国内销量。然而，作为一个备受瞩目的公司，汉堡王需要应对与麦当劳在国内市场的竞争。

• 约翰提出了“杠铃策略”，他认为汉堡王可以像杠铃一样设计菜单，一端是低价值的产品，另一端是高端的产品。低价值产品将吸引预算型顾客，而高端产品的高毛利将抵消低价值产品的亏损。只要菜单上有适合每个人的东西，约翰相信人们就没有理由不去汉堡王吃饭。

• 约翰最关注的是“超级粉丝”，即每月平均进行15次快餐消费的18至34岁男性顾客。据称，这一人群占了汉堡王顾客总数的18%，但却贡献了快餐消费总次数的50%。

• 在约翰的战略下，汉堡王全力实施了杠铃策略，推出高利润的高端产品，如牛排堡、愤怒的汉堡包、三椒安格斯汉堡、芝士培根嫩脆堡和漏斗蛋糕棒。汉堡王与几乎每一部动作大片都有合作，如《钢铁侠》、《变形金刚》、《无敌破坏王》、《印第安纳琼斯》等，借此吸引家庭顾客。

• 2008年至2010年期间，汉堡王的策略开始生效。汉堡王在世界各地推出了众多促销活动，如两个鸡肉三明治或两个汉堡只需4美元。约翰希望汉堡王成为提供“卓越价值”的快餐领导者，他和他的团队推崇汉堡王的1美元王堡少年和1美元双层芝士堡的口味和分量优于麦当劳。在约翰的领导下，所有汉堡王店铺都会根据总部的指导尽可能地全天候开放，以吸引更多深夜顾客。

麦当劳与汉堡王的崛起与衰落

约翰CEO任期中的关键决策

• 约翰CEO坚持的抽象观念非常简单，主要围绕在"有销售总比没有销售好"，"食物价格便宜就能吸引顾客购买"，"餐厅营业就有机会销售"等方面。他认为成本和可获得性是吸引所有人群的核心驱动力。

• 约翰的决策抽象观念本身并没有错，比如一个营业的餐厅可以销售，而一个关闭的餐厅没有销售机会；赚取一美元总比没有收入好。然而，约翰的问题在于这些抽象观念过于简单，过于执着于固定、非黑即白的二元逻辑。而实际的商业环境却是不同程度的灰色地带。

• 在全球经济大衰退的时期，约翰作为CEO在2008年至2010年之间的决策需要结合背景来评估。全球宏观经济条件的恶化对快餐业和其他行业都造成了影响，高失业率、低工资以及可配收入的减少意味着人们外出就餐的次数减少。在这样的情况下，麦当劳等所有餐厅特别是快餐连锁店都采取了打折促销来吸引顾客。这种环境下，约翰通过提供以负毛利销售的食物成功地保持了汉堡王在大萧条期间的整体销售和营业额。

• 然而，汉堡王采取的打折力度过大，促销活动过于慷慨，导致折扣产品没有利润。这种策略使得加盟商亏损，尽管公司整体的销售和营业额保持稳定，加盟商被要求执行这些促销活动，而且不得高于一美元出售。加盟商因此纷纷起诉汉堡王，称其没有权力强制推广无利润产品，这场官司持续多年才在汉堡王新的所有者上任后得以解决。

• 约翰CEO任期中最具争议的举措之一是在全球所有汉堡王店铺替换老式的明火烤肉炉。这也改变了汉堡王自创立以来一直坚持的烧烤汉堡肉片的方式。新的烤肉炉是全封闭式的机器，可以比之前更快地加热，但牺牲了汉堡肉片的明火烤制，同时也改变了从单份制作到批量制作。约翰推销这些新型烤肉炉有重大节省燃气和电力的优势，并在他的任期结束时，全球所有汉堡王餐厅都替换了这种新型批量烤肉炉。

• 然而，尽管公司声称这些新的烤肉炉不会影响口感，一些快餐爱好者至今仍声称这一改变毁掉了汉堡王曾经拥有的经典明火烤味道。

• 在约翰任期结束时，汉堡王与加盟商的关系进一步恶化，单店销售持续下降，每家店的平均年销售额停滞不前，利润停滞不前，公司的营运利润率也一直维持在13%至15%的低水平。

• 约翰虽然宣称要推动国际化发展和特许经营，但在他的任期内，汉堡王在这些目标方面进展缓慢，特许经营汉堡王店铺的数量每年只增长1%。

约翰CEO任期中的关键决策

博客段落1：Burger King的经营模式变革

• Burger King如今由公司转型为特许经营方式，经营成本降低，利润大幅提高。

• 在约翰任内，2009年的运营利润率为15%，而在丹尼尔的领导下，2014年利润率已经提高到了46%，甚至69%。

• 特许经营模式虽然降低了成本、提高了利润和利基，但同时也大幅减少了营收。

• 此举使Burger King总收入从25亿美元下降到10亿美元，同时特许费和版税成为公司主要收入来源，占比超过90%。

• 公司关闭了大量自营店并将它们出售给特许经营者，从2009年的1500家减少到2014年的52家。

博客段落1：Burger King的经营模式变革

汉堡王的产品策略问题

• 2019年，担任CEO的老将何塞·西尔接任汉堡王已有18年的工作经验。

• 然而，何塞没有带来新的视角和改变现状的策略，却继续效仿前任的战略。

• 汉堡王多次强调他们在提供平衡产品组合和平衡营销计划时表现最佳，以吸引更多顾客。

• 何塞对汉堡王的营销策略进行了一些调整，重点重新强调了已经失去突出地位和可见度的皇堡产品。

• 然而，面对美国市场销售持续下滑，何塞的想法并不是汉堡王需要在食品质量上提高，而是认为顾客需要更多的价值。

• 作为回应，汉堡王推出了一美元的塔可饼，但由于外观和口感被普遍诟病，很快就消失了。

• 何塞还推动了汉堡王的户外驶入式广告牌从纸质转变为数字化，从而节省了数百万美元的年度印刷费用。

• 汉堡王迎来首个重大胜利是推出了“不可能汉堡”，该产品完美地结合了新奇和经典，在成为第一家提供植物基汉堡的大型快餐连锁品牌的同时也突出了品牌的烤肉传统。

• 不过，“不可能汉堡”最初定位为高端独立产品，但公司发现，炒作消退后，很少有人愿意为一份植物基汉堡支付七美元。

• 汉堡王数月后将“不可能汉堡”降级为两份六美元的促销产品，以拉动销售。

• 2020年，汉堡王推出了不含人造调味料和防腐剂的100%真正皇堡，但这是在麦当劳在两年前已经完成了全面菜单的升级之后。

• 当时，汉堡王已经在绳索上颤动的信号太强烈了，何塞开始着手恢复皇堡作为汉堡王菜单的核心。

• 除了过度的折扣之外，汉堡王还通过过时的有限时间产品和过度侧重于价值定位来维持销售。

• 内部审查发现，汉堡王的价值菜单上的产品数量是麦当劳的三倍，甚至在2020年，汉堡王每年发送的纸质优惠券数量也是竞争对手的三倍。

• 由于过度的折扣和品牌的无立场定位，顾客们已经将汉堡王与价值联系在一起，而不是品质。

• 面对美国市场销售的持续下滑，汉堡王在三倍的门店数量和更广泛的国际影响力下仍然落后于温迪。

• 汉堡王平均门店的年度销售额在12年内仅增长了3%，而温迪的销售额却超过了汉堡王111亿美元，尽管温迪的门店数量比汉堡王少700家。

• 汉堡王的整体利润和利润率仍然令人印象深刻，但考虑到每家门店的销售增长不足和多年来积极的店铺扩张，人们开始质疑汉堡王在饱和和自相残杀之前还能持续多久。

• 汉堡王这一次制定了名为“重新燃起烈焰”的新战略，以提升顾客体验、加速店铺流量和增长销售。

• 汉堡王已承诺在未来两年投入4亿美元用于广告、厨房设备、店铺改造和技术，以赢回顾客并恢复品牌声誉。

• 汉堡王还从达美乐挖来高管，重新强调食品质量，但这些努力能否扭转局面，还有待观察。

• 汉堡王由第二的地位下滑的故事，是一个经典的案例，说明当一家公司没有产品策略或愿景时会发生什么。

• 这通常发生在私募股权接管公司时，因为他们的经营模式是过于简单化业务，仅关注短期利润优化。

• 汉堡王的“杠铃菜单”策略的核心问题在于，这是一种定价策略，而不是产品策略，约翰和丹尼尔都犯了将定价与产品混淆的致命错误。

• 丹尼尔不断强调平衡意味着汉堡王从未在任何事情上有过真正的立场，也从未清楚传达品牌擅长的领域。

• 他的迎合特许经营者的做法以及要求推出更少、更简单新产品的命令也是战略失误。

• 这些限制阻碍了汉堡王在快餐连锁快速实验和强调食品质量的时代对菜单进行有意义的改进。

• 以广泛吸引为重点的营销策略不具有立场和被动，汉堡王既避免直接挑战麦当劳，又不积极捍卫自己的市场份额。

• 3G公司发布的宣传文稿将丹尼尔·施瓦茨描述为拯救汉堡王的天才少年，但他的任命本身应该受到更严格的审视。

• 怀疑丹尼尔怎么能在29岁成为财富1000强公司的首席财务官，然后在32岁成为首席执行官，而没有任何餐厅运营或管理经验。

• 如果丹尼尔没有资格，他应该让有挑战精神的高管团队取代继续效仿他的老资深员工。

• 对于一家公司来说，连续13年坚持一种策略，期望在衰落面前取得更好的结果是荒谬的。

• 丹尼尔不断强调平衡是典型的花生酱方法，这种保守的策略使资源无法发挥作用。

• 在竞争激烈的快餐行业，你不能不表明立场，而汉堡王失败的地方正是温迪成功的原因。

• 温迪做到了汉堡王所做不到的事情，这家小而红头发的女孩明确知道自己想要成为什么样的公司，她的决策基于价值，而不是数字。

• 温迪的领导人员并没有因公司的挣扎而放弃他们的长期愿景，他们相信温迪的食品是他们与竞争对手的明显区别，因此他们聚焦于鲜肉和新鲜食材。

• 温迪在过去的十年中克服了种种难题，提升了品牌认知度，改善了利润率，并明确提出了公司的长期愿景。

汉堡王的产品策略问题

温迪的成功之路

• 温迪的策略是突出其在一切事务上的卓越品质，致力于激烈保护这一伟大品牌，并使其能够未来增长和盈利。这一策略不仅旨在以更真实和诚实的方式利用温迪的标志，还致力于向竞争对手提供更高质量的产品。

• 温迪清楚了解其优势和竞争领域，并确定了18至34岁年龄段的明确目标市场。

• 在大萧条期间，温迪因宏观经济压力而不得不采取折扣策略，但公司领导人小心谨慎，不希望过度承诺。他们决心通过拓宽价值观，使价值不仅仅局限于单品，而是以更广泛的餐点方式来提升产品利润。

• 虽然市场上存在廉价交易的压力，温迪仍不断推出新产品，反映了公司想要的定位。

• 温迪在2010年彻底改革了其核心菜单，包括40%更厚的汉堡肉饼、腌制更好的鸡柳和更好的面包。虽然这一质量优先的产品策略降低了底线，但公司已经对此心安理得。

• 温迪不断对自身进行严格的自我评估，不仅改善食品，还对餐厅进行现代化改造，挑战竞争对手，并逐步摆脱折扣策略。

• 温迪相信，如果他们在美国能把事情做对，也能在全球范围内取得成功，并且扩大海外业务成为更大的公司模式。

• 温迪的成功强调了许多重要的课讲，包括价值驱动的决策制定、产品战略、愿景和耐心。

温迪的成功之路

Conclusion:

通过对比汉堡王的经营模式、产品策略问题和温迪的成功之路，我们可以看出汉堡王在快餐行业的衰落原因。温迪在产品质量和长期愿景上取得了成功，而汉堡王的简化业务和定价策略却陷入了困境。了解竞争对手的成功之处将有助于汉堡王重新调整战略，重新恢复品牌声誉。然而，这需要对产品策略和品牌长期愿景进行全面的自我审视，并在短期利润优化和价值驱动的决策之间取得平衡。

Q & A