なぜウォルマートはドイツで失敗したのか？

ウォルマート：挑戦と敗北、そして再起の物語

• 1997年、ウォルマートはドイツに最初の店舗をオープンし、ヨーロッパ最大の小売市場に正式に参入しました。しかし、9年後には店舗を売却し、国を去りました。その際に10億ドルの損失を被ったのです。なぜ、世界最大の民間雇用主がここまで失敗したのでしょうか。

• ウォルマートは1988年までにアメリカで最も利益を上げる小売業者となりました。その成功が、同社を海外、国際市場に注目させ、拡大はほぼ成功を収めています。現在、ウォルマートは27カ国におよそ12,000店舗を展開しています。イギリスでは、2番目に大きいスーパーマーケットチェーン、アズダを所有しています。メキシコでは最大の民間雇用主であり、カナダでは3番目に大きな存在です。

• しかし、この成功は普遍的なものではありません。1997年に、ウォルマートはドイツの小売チェーン、ヴェルクオフとインタースパーを買収し、合計95店舗を展開しました。Late 90sのドイツは、厳しい環境で、制限の多いショッピング環境があった。

• なぜウォルマートがドイツ市場で失敗したのか。それは、単純に事業モデルの違いや文化の違いだけではない。競合他社への対応、消費者の購買習慣、ローカルな規制など、さまざまな要因が絡んでいます。しかし、この挫折から得た教訓が、ウォルマートをさらなる成長と成功に導いたのです。

• ウォルマートは他国への進出において、これまでの失敗を踏まえ、地域ごとの市場ニーズや文化に合わせた戦略を立てるようになりました。地道に現地の人々と協力し、受け入れられるサービスを提供することで、成功を収めています。ウォルマートの再起は、単なる巨大企業の成功だけではなく、柔軟性や学習能力があったからこそ成し遂げられたものなのです。

ウォルマート：挑戦と敗北、そして再起の物語

成功への挑戦：ドイツ市場での小売業界参入

• ドイツ市場への参入は、企業にとって常に挑戦でした。時間規制の区画整理や高い失業率は、他社を遠ざけてきました。しかし、この厳しい状況の中で新たなチャンスを見出そうとする企業も存在しました。

• 1990年代のドイツでは、小売市場の成長率は年平均0.3%に過ぎませんでした。この時期には、既にAldiやLidlなどの成功したドイツのディスカウント小売業者が市場に参入しており、競争は激しかったです。

• アルディやリドルなどのディスカウントストアは、ドイツの法律により大手店舗よりも低価格を提供することができました。このため、ウォルマートがドイツ市場に参入すると、短期の破壊的価格設定を行って地元の小売店を追いやろうとしているとの非難が浴びせられました。

• 地元のショップキーパーを破滅させるために、規制当局はウォルマートに対して牛乳、小麦粉、バターなどの基本食料品の価格引き上げを命じなければなりませんでした。その後、ウォルマートの価格はアルディなどの競合店に比べて高すぎるという批判を受けました。

• ドイツのディスカウント小売セクターは他国よりもはるかに大きく、スーパーマーケットビジネス全体の約40%を占めていました。そのため、食料品や日用品の価格は平均約15%高かったのです。競争が激しい中で成功するためには、市場の特性を理解し、現地の法律や文化に適合した戦略を展開することが不可欠です。

成功への挑戦：ドイツ市場での小売業界参入

ウォルマートの異文化問題：南部のおもてなし文化とドイツの違い

• ウォルマートは、ヨーロッパ平均よりも経済的な障壁が少ない中で異なる種類の問題に直面しました。それは文化的な問題でした。南部のおもてなし文化に基づいたウォルマートのフレンドリーな慣行は、多くの人々から偽物とドイツの文化と異なると見なされました。

• ドイツのメディアによると、ウォルマートは従業員に対して同期体操やグループでの「ウォルマート、ウォルマート」という合言葉のチャントで勤務を始めるよう要求していました。これは忠誠心と士気を醸成することを意図したものでした。また、ウォルマートはレジ係にも客に笑顔を見せることを義務付けていました。多くの顧客はこれをフラーティーで不気味だと感じました。同様に、ウォルマートの出迎え係についても人々はそれをちょっと変だと感じました。ドイツ人はそういった行動をしないのです。

• ウォルマートの従業員を代表する鳥連合の事務局長であるハンス・マルティン・ポストマンは、5,000人のウォルマート従業員を代表して『ニューヨーク・タイムズ』に語りました。ウォルマートは従業員にも制限的な措置を課しており、それを倫理規範と呼んでいました。ウォルマートは従業員に対して厳しい措置を課していました。

ウォルマートの異文化問題：南部のおもてなし文化とドイツの違い

ウォルマートのドイツ進出：成功しなかった理由

• ウォルマートは、2005年にドイツでの事業を撤退する決定を下しました。その理由の一つは、従業員にコーウォーカーがどんなルールを破ったか報告するよう求め、従わない場合は解雇されると脅したことです。

• ドイツの労働環境に合わなかったウォルマートは、性的関係や同僚間のいちゃつきを禁止することでさらに問題を引き起こしました。ドイツの労使関係では、ユニオンと企業は密接に結びついており、ウォルマートがこうした環境を理解していなかったのです。

• このような倫理規定は、2005年にドイツの裁判所によって撤廃されました。ウォルマートはまた、ユニオンとの関係を築けなかったために困難に直面しました。ウォルマートとドイツのユニオンは、快適な関係を築くことができず、売上は低迷しました。

• ウォルマートのドイツ店舗の利益率は1％にとどまり、イギリスの店舗の6〜8％に比べて非常に低かったのです。トップ10のチェーン店がドイツの30％を占める中、ウォルマートはうまく立ち回ることができませんでした。

ウォルマートのドイツ進出：成功しなかった理由

ウォルマートの教訓：企業文化と地元の重要性

• ウォルマートは、2006年にドイツから撤退する決定を下しました。その際、ウォルマートはドイツ市場のたった3％しか占めておらず、従業員の要求する給与がイギリスの従業員と比べて19％高かったため、コストが上昇しました。

• ウォルマートは85店舗をドイツの競合企業メトロに売却し、11,000人の従業員を失業させることとなりました。2005年には20億ドルを売り上げるなど、一定の成功を収めていましたが、それでもウォルマートの国際事業全体のわずか4％に過ぎませんでした。

• ウォルマートの副会長であるマイケル・デュークは、「ドイツのビジネス環境では、我々が望む規模と成果を得ることが難しいことが明らかになってきた」と語りました。ウォルマートは企業文化にこだわりすぎた結果、ドイツで失敗してしまったのです。

• この事例からわかるのは、地元の文化や環境を理解し、適切に対応することの重要性です。ウォルマートはその教訓を学び、今後は地元のニーズや期待に合致した戦略を構築する必要があるでしょう。企業が成功するためには、地元の人々を尊重し、彼らの声に耳を傾けることが不可欠なのです。

ウォルマートの教訓：企業文化と地元の重要性

Conclusion:

ウォルマートはドイツ市場での失敗から学び、地元の文化や環境に合わせた戦略を構築する重要性を痛感しました。これは企業が成功するために欠かせない教訓です。

Q & A