ウェンディーズがバーガーキングに勝利した理由とは？

バーガーキングの台頭とウェンディーズの台頭

• マクドナルドは数十年にわたり、フライやバーガーやナゲット、アップルパイを年間で他のどのファストフードチェーンよりも多く売っており、規模と成功において他を圧倒しています。

• バーガーキングは数十年間、シグネチャーのフレームグリルドワッパーやオニオンリング、フレンチトーストスティックで2位を保持してきたが、現在のバーガーウォーズはそれほど単純ではない。

• バーガーキングはセカンドプレイスを保持し続け、時代に取り残されている状況であり、現在は商品は受け入れ可能だが、特筆すべきものではない。サービスは一貫性がなく、ほとんどの商品はマクドナルドよりも高く、チーズは別料金がかかります。

• ウェンディーズは店舗数やリソースがはるかに少ないにも関わらず、バーガーキングの後塵を拝することなく、現代のデビット対ゴリアテの物語となっています。

バーガーキングの台頭とウェンディーズの台頭

CEO ジョンの経営方針と問題点

• CEO たちは抽象概念に基づいて経営を行います。ジョンもその点で変わりませんでした。ジョンが信奉していた抽象概念は非常にシンプルで、ありふれた常識に沿っていたのです。飲食店が安く食べ物を提供すれば、人々は購入するでしょう。競合他社が休業している時に自社の店舗が営業しているなら、売上が増えるでしょう。コストと入手可能性はジョンがアピールした中核的なドライバーであり、すべてのデモグラフィックに訴求しました。

• ジョンの抽象概念自体には間違いがありません。営業している飲食店は売れる可能性があり、閉店している店舗では何も売ることはできません。また、一ドルでも儲かる方が全く儲からないよりも良いです。ジョンの抽象概念の問題は、それがあまりにも単純であり、静的な白黒のバイナリーロジックに根ざしている点です。

• 2008年から2010年のCEOとしてジョンの意思決定を文脈抜きで評価することは公正ではありませんでした。それは大不況の時代であり、厳しいグローバルなマクロ経済状況がファストフードを含むすべての産業に打撃を与えていました。高い失業率、低い賃金、そして使える所得の減少により、人々は外食を控えていました。

• ジョンが抜本的な戦略転換を行った中でも最も物議を醸したのは、世界中のバーガーキングのブロイラーを交換することでした。バーガーキングはその創業以来、オープンフレームの上でハンバーガーパティを焼いており、その独自のフレームグリルの味が特徴でしたが、ジョンは数字派でした。彼は数字を常に改善できると信じており、その追求は品質のリスクを冒す価値があると考えていました。

• 2010年末、ブラジルの5人のビリオネアによって設立されたプライベートエクイティである3Gキャピタルがバーガーキングを40億ドルで買収し、ジョンは最初の犠牲者の1人となり、次の8年間無職となりました。そして2019年にサブウェイの現CEOとして再び立ち上がり、レガシーのレストランに息を吹き返そうとしています。

• 新しいオーナーがバーガーキングのCEOに就任したのは3Gキャピタルの手法に従い、苦境にある会社を民営化し、コストを削減し、業績を改善して数十億ドルで売却する通常の手法に従ったためでした。

• ジョンが追放される前に彼もその手法を知っており、国際的な成長を追求し、海外市場への拡大に力を入れ、国内競争を気にしないで、コストを削減して独自のフランチャイズ業者となることを目指していました。

• ジョンとダニエルの間の主な違いは、ダニエルがPEの背景からくる攻撃性と冷酷さを持っていたという点でした。ダニエルは価値メニューの訴訟を解決し、フランチャイズ業者との関係を修復し、彼らにより大きな協力と企業の意思決定への発言権を約束しました。そのため、2014年までにフランチャイズ業者は全てのバーガーキングの店舗の100％を運営していました。

• その他の成果として、ジョンの任期中に一年ごとのフランチャイズバーガーキング店舗の数は1％しか増えなかったのに対し、ダニエルの任期中にはフランチャイズ店舗数が大幅に増加し、業績も向上しました。

CEO ジョンの経営方針と問題点

バーガーキングの経営戦略の変化

• 2014年までには、ダニエルのもとでバーガーキングの経営は大きく変化した。

• 店舗運営マージンは2009年に15％から、2014年までには69％へと大幅に向上したが、フランチャイズ所有権の増加によるものである。

• 収益の減少と顧客動向の変化により、バーガーキングは新しい経営モデルへと変化した。ダニエルは、フランチャイズ所有権を増やし、コスト削減策を採用することで利益を最大化した。

• しかし、これにより総収入は減少し、売り上げの大部分はフランチャイズ手数料とロイヤルティ収入が占めるようになった。

• また、ダニエルはメニューの統一化やコスト削減策を実施し、従業員を削減した。

• バーガーキングは調和のとれた経営戦略を持っていたが、実際には、世界的な売り上げは伸び悩んでおり、フランチャイズ所有権者の満足度を重視するあまり、顧客の満足度が犠牲になっていた。

バーガーキングの経営戦略の変化

バーガーキングの復活戦略

• バーガーキングがウェンディーズに抜かれた

• バーガーキングのCEOとしてのホセの失敗

• バーガーキングの価格戦略と製品戦略の問題

• ダニエルとジョンの失敗

• ウェンディーズの成功

バーガーキングの復活戦略

ウェンディーズの成功戦略

• ウェンディーズの戦略は、毎日レストランで新鮮なトッピングとサラダ、チリを提供することです。

• ウェンディーズの焦点は、スーパービアクオリティーへの戦略で、将来の成長と利益を目指していることにあります。

• ウェンディーズは16歳から34歳までのターゲット層を明確に定めています。

• グレート・リセッションの間、ウェンディーズは他社と同様に割引価格競争に参加しましたが、その後も価値を提供することを重視しています。

• ウェンディーズは量よりも品質に重点を置いた商品戦略を展開しており、価格とポーションを調整することでマージンを改善しています。

• ウェンディーズは、付加価値のある商品を展開し、ブランディングとメッセージングに価値観を基づいて戦略を立てています。

• 2011年から2013年にかけて、ウェンディーズは食品以外の領域にも厳格な自己評価を拡大し、ブランドを近代化しました。

• ウェンディーズは、自らの価値観に基づいた判断や製品戦略、ビジョンを持ち、忍耐強く成長を遂げてきました。

• ウェンディーズは収益向上のためにフランチャイズ化を進めつつも、少なくとも5％の店舗は自社運営を維持しています。

ウェンディーズの成功戦略

Conclusion:

バーガーキングの経営方針や戦略の失敗により、ウェンディーズが競合他社を凌駕する成功を収めました。経営戦略の失敗や価格戦略の問題が表面化し、ウェンディーズの戦略が成功を収めた要因となりました。

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