Revoir l'Agilité en Entreprise: Comment Rethinker Agile en 2020?

Analyse approfondie de la transformation agile d'une organisation

• La présentation commence par une remise en question de l'agilité, mettant en avant le fossé entre les équipes agiles et l'agilité en entreprise.

• L'orateur partage ensuite l'histoire d'une organisation confrontée à des problèmes de délais de mise sur le marché et d'incapacité à saisir les opportunités rapidement.

• L'organisation a entrepris une transformation agile d'un an et demi, axée sur la création d'équipes multi-produits et l'implémentation de pratiques agiles.

• Malgré la mise en place de mesures comme la vélocité des sprints et les délais de livraison, les résultats attendus n'ont pas été atteints, soulignant les limites de cette approche.

Analyse approfondie de la transformation agile d'une organisation

Analyse approfondie de l'organisation

• L'orateur a été contacté par une organisation qui rencontrait des problèmes opérationnels. Il a alors passé deux jours avec les équipes pour comprendre le problème.

• Il a constaté que l'organisation rencontrait de nombreux problèmes de dépendances entre les équipes, malgré la mise en place d'équipes cross-fonctionnelles et de produits.

• Il a souligné l'importance des interactions entre les équipes pour atteindre l'agilité organisationnelle, plutôt que de se concentrer uniquement sur la réorganisation des équipes.

• Il a développé l'analogie d'un clavier pour expliquer la nécessité que chaque équipe travaille sur les bonnes tâches au bon moment, mettant en lumière l'importance des interactions efficaces entre les équipes.

Analyse approfondie de l'organisation

Visualisation des processus et amélioration du time-to-market

• L'équipe a réalisé que le processus de développement ne se termine pas une fois le développement effectué, mais qu'il faut également travailler sur l'intégration, les tests d'acceptation et l'attente d'une fenêtre de lancement.

• La durée de chaque étape a été identifiée : l'intégration se fait mensuellement, les tests d'acceptation et l'attente de lancement se font trimestriellement, avec pour objectif l'amélioration du time-to-market.

• Cependant, malgré la focalisation sur le travail de développement, la durée de mise sur le marché s'allongeait, ce qui a révélé un problème : l'absence de vision globale et d'end-to-end flow dans la chaîne de création de valeur.

• Une autre observation a porté sur la focalisation sur les tâches et les histoires au lieu des initiatives dans un contexte où une entreprise agit sur le marché, mettant en lumière le besoin de se concentrer sur les initiatives au niveau du portfolio stratégique.

• Le processus de déploiement de la stratégie a été jugé étrange, car les activités initiées ne semblaient pas être directement liées à la stratégie déployée.

Visualisation des processus et amélioration du time-to-market

Solutions pour les problèmes identifiés

• Pour résoudre les problèmes identifiés, plusieurs solutions ont été mises en place.

• La première solution consistait à établir des interactions réelles entre les équipes, les produits et les services. Cela a été réalisé en construisant des tableaux de produits pour visualiser comment les équipes travaillaient ensemble et pour gérer leurs dépendances à travers les équipes.

• Ensuite, pour résoudre le problème d'écoulement de bout en bout, l'organisation a simplifié la chaîne en amont et a impliqué le département des affaires. Cela a permis de réduire les délais et les coûts liés à la génération de documents inutiles.

• Enfin, l'organisation a mis en place un portefeuille stratégique agile, en se concentrant sur des objectifs stratégiques à long terme qui ont été décomposés en résultats mesurables, puis en actions concrètes à implémenter. Cela a permis de créer un véritable cycle d'apprentissage et d'itération pour affiner la stratégie en fonction des résultats obtenus.

Solutions pour les problèmes identifiés

Compréhension des niveaux de vol dans une organisation

• Le système de niveau de vol 2 est comparé à un clavier, tandis que les équipes sont les clés ; il s'assure que les bonnes équipes travaillent sur les bonnes tâches au bon moment.

• L'alignement du travail sur la stratégie et la réalisation de la stratégie sont les objectifs du système de niveau de vol 3, qui se connecte avec les systèmes de niveaux inférieurs.

• Les organisations ont souvent plus d'un produit ou service, ce qui nécessite la présence de plusieurs systèmes de niveau de vol.

• La mise en place de l'agilité est nécessaire à plusieurs niveaux de l'organisation, pas seulement au niveau de l'équipe.

• Il est essentiel de justifier l'intérêt du portefeuille stratégique en répondant à la question 'qu'est-ce que cela m'apporte ?'

• Il est crucial de gérer les dépendances entre les différents silos (produits, capacités, segments de marché) pour optimiser les interactions.

• La persuasion des managers et membres de l'équipe nécessite d'adapter le discours selon les problèmes à résoudre, que ce soit d'ordre financier ou social.

Compréhension des niveaux de vol dans une organisation

Conclusion:

La réflexion approfondie sur la transformation agile et les solutions appliquées pour résoudre les problèmes opérationnels permettent de repenser l'agilité en entreprise. Comprendre les niveaux de vol dans une organisation et l'importance de l'alignement du travail sur la stratégie est essentiel pour une transformation agile réussie.