Revoir l'Agilité en Entreprise: Comment Rethinker Agile en 2020?
By Agile Québec · 2024-03-02
Une analyse exhaustive de la transformation agile d'une organisation et des solutions pour résoudre les problèmes opérationnels. Découvrez les défis rencontrés et les stratégies mises en place pour repenser l'agilité en entreprise.
Analyse approfondie de la transformation agile d'une organisation
- La présentation commence par une remise en question de l'agilité, mettant en avant le fossé entre les équipes agiles et l'agilité en entreprise.
- L'orateur partage ensuite l'histoire d'une organisation confrontée à des problèmes de délais de mise sur le marché et d'incapacité à saisir les opportunités rapidement.
- L'organisation a entrepris une transformation agile d'un an et demi, axée sur la création d'équipes multi-produits et l'implémentation de pratiques agiles.
- Malgré la mise en place de mesures comme la vélocité des sprints et les délais de livraison, les résultats attendus n'ont pas été atteints, soulignant les limites de cette approche.
Analyse approfondie de la transformation agile d'une organisation
Analyse approfondie de l'organisation
- L'orateur a été contacté par une organisation qui rencontrait des problèmes opérationnels. Il a alors passé deux jours avec les équipes pour comprendre le problème.
- Il a constaté que l'organisation rencontrait de nombreux problèmes de dépendances entre les équipes, malgré la mise en place d'équipes cross-fonctionnelles et de produits.
- Il a souligné l'importance des interactions entre les équipes pour atteindre l'agilité organisationnelle, plutôt que de se concentrer uniquement sur la réorganisation des équipes.
- Il a développé l'analogie d'un clavier pour expliquer la nécessité que chaque équipe travaille sur les bonnes tâches au bon moment, mettant en lumière l'importance des interactions efficaces entre les équipes.
Analyse approfondie de l'organisation
Visualisation des processus et amélioration du time-to-market
- L'équipe a réalisé que le processus de développement ne se termine pas une fois le développement effectué, mais qu'il faut également travailler sur l'intégration, les tests d'acceptation et l'attente d'une fenêtre de lancement.
- La durée de chaque étape a été identifiée : l'intégration se fait mensuellement, les tests d'acceptation et l'attente de lancement se font trimestriellement, avec pour objectif l'amélioration du time-to-market.
- Cependant, malgré la focalisation sur le travail de développement, la durée de mise sur le marché s'allongeait, ce qui a révélé un problème : l'absence de vision globale et d'end-to-end flow dans la chaîne de création de valeur.
- Une autre observation a porté sur la focalisation sur les tâches et les histoires au lieu des initiatives dans un contexte où une entreprise agit sur le marché, mettant en lumière le besoin de se concentrer sur les initiatives au niveau du portfolio stratégique.
- Le processus de déploiement de la stratégie a été jugé étrange, car les activités initiées ne semblaient pas être directement liées à la stratégie déployée.