Le parcours de transformation Agile de Roche: Comment l'entreprise a créé une culture organisationnelle orientée vers l'externe

Introduction à Roche

• Roche est la plus grande entreprise de biotechnologie au monde, fondée en 1896.

• Elle emploie environ 95 000 personnes et investit environ 110 milliards de dollars par an dans la recherche et le développement.

• L'entreprise opère dans divers domaines thérapeutiques, tels que le cancer, la neurologie, les maladies infectieuses et les thérapies géniques.

Introduction à Roche

Bâtir un culture organisationnelle axée sur l'externe

• Pour développer une culture organisationnelle axée sur l'externe, il est nécessaire de mettre en place un processus de transformation. Cela a été mis en place par une équipe de transformation incluant des collaborateurs clés et l'équipe de direction.

• L'équipe de direction, ou l'équipe habilitante, a été intégrée dans le bureau de transformation pour montrer l'exemple et participer activement à la transformation.

• Pour favoriser un environnement de sécurité psychologique, où les collaborateurs peuvent être authentiques, partager des erreurs, poser des questions, prendre des risques et exprimer des désaccords, des discussions individuelles ont été privilégiées plutôt que des réunions de groupe.

• La célébration annuelle des échecs a été instaurée pour créer un espace où les collaborateurs peuvent partager ouvertement leurs échecs. Cette initiative a été appréciée par les collaborateurs et a contribué à changer la perception des échecs au sein de l'organisation.

• Pour encourager les collaborateurs à s'inspirer mutuellement, un programme de sélection de coachs a été lancé, permettant à chaque collaborateur de choisir un coach dans l'organisation. Cette initiative a suscité un engouement et a favorisé l'échange et l'apprentissage entre les collaborateurs.

• Un autre changement important a été la création d'une application de retour d'information pour stimuler les échanges entre les collaborateurs. Bien que l'application n'ait pas perduré, elle a permis de susciter des discussions et d'encourager davantage de retours d'informations au sein de l'organisation.

• Enfin, une transition vers la co-création avec les clients a été mise en place, avec plus de la moitié de l'organisation formée à la co-création. Cette nouvelle approche a transformé la manière dont l'organisation interagit avec ses clients, favorisant un véritable partenariat et une création de valeur mutuelle.

Bâtir un culture organisationnelle axée sur l'externe

Introduction à la co-création

• La co-création nous permettra, selon nous, d'obtenir les solutions ensemble avec nos clients au lieu de les leur fournir, et aussi de comprendre évidemment beaucoup mieux leurs besoins.

• La co-création ne représente peut-être que 60 % de nos activités, mais nous n'avons pas du tout pratiqué cela dans le passé. Nous voyons maintenant ce concept se déplacer également dans l'espace virtuel, mais c'est une excellente façon d'interagir et d'évoluer au lieu de penser que nous savons tout. C'est aussi un moyen de trouver rapidement des façons de démarrer, de construire des relations et d'atteindre le bon niveau d'ambition. La co-création a été une partie essentielle de la transformation de nos interactions avec les clients.

• En 2018 et 2019, nous avons lancé un programme incitatif pour que notre organisation orientée vers le client recueille des retours d'information de la part des clients. Nous avons réussi à collecter plus de 3 000 cartes de retours d'information en neuf mois, ce qui indique clairement un fort désir des clients de fournir des commentaires constructifs.

• Nous avons mis en œuvre au moins 50 à 60 petites activités différentes dans notre manière de travailler avec les clients, basées sur ces cartes de retours d'information. Nous créons ainsi une obsession pour les retours d'information des clients.

Introduction à la co-création

Processus de transformation interne et rôle de la culture dans l'organisation

• Au début de l'année, l'organisation a ressenti le besoin pressant de changer son mode de fonctionnement pour être davantage centrée sur le client.

• La décision a été prise de commencer par la culture, les conversations et de permettre à l'autogestion de devenir quelque chose à quoi tout le monde participe.

• Les chefs d'équipe ont été largement impliqués dans ce processus et des discussions ont eu lieu pour partager la vision et les objectifs de la transformation.

• La direction exécutive a été consciente que le changement devait également s'appliquer à elle-même, sinon ce serait un jeu de rôle.

• La nouvelle direction générale a soutenu cette initiative et a contribué à rallier les autres membres de l'organisation à la cause.

• Des équipes de conception ont été mises en place pour permettre à un large éventail de personnes de contribuer à la définition des nouveaux rôles et de la structure organisationnelle.

• Il y a eu une réduction significative du nombre de managers, passant de 24 à 7, et un processus équitable a été suivi pour permettre aux personnes concernées de choisir leur rôle ou d'opter pour une autre voie.

• La transformation visait à permettre à chaque rôle de l'organisation de maximiser son impact, avec un passage de 106 à 91 postes mais avec une forte acceptation et soutien de la part des collaborateurs.

• Des coachs agiles ont été intégrés dans l'organisation pour accompagner et guider les individus et les équipes, favorisant ainsi une transition fluide vers le nouveau mode de fonctionnement.

Processus de transformation interne et rôle de la culture dans l'organisation

Introduction

• Bonjour à tous et bienvenue à ce blog.

• Je suis ravi de partager avec vous les points clés et les enseignements tirés du discours de Christian sur la transformation Agile chez Roche.

• Nous allons passer en revue chaque point clé et fournir un résumé clair et détaillé pour une meilleure compréhension.

• Commençons par le premier segment.

Introduction

Conclusion:

La transformation Agile de Roche a permis de créer une culture organisationnelle axée sur l'externe, favorisant la co-création avec les clients et une obsession pour les retours d'information. Cette approche a permis à Roche de mieux comprendre les besoins de ses clients et d'établir un partenariat plus étroit pour la création de valeur mutuelle.

Q & A